福州新闻
当前位置: 主页 > 汽车频道 >

传统百货经营电商 大商圈如何“减重”

时间:2019-10-22 15:38:59

宗鹏想用一种固定模式去“定义”刚上线半年的电商网站“徐家汇商城”,却发现找不到一个合适的解读词汇。

作为徐家汇商城的副总经理,宗鹏的工作是为上海的徐家汇商圈搭建一个电子商务平台。这个时尚综合类的网络商城,背后依托的是上海徐家汇商城(集团)有限公司旗下多家服务于徐家汇商圈的实体百货,包括汇金百货、港汇恒隆广场、 太平洋百货、上海第六百货、美罗城等。

不难理解,电商的冲击与商业空间格局的演变,令传统百货公司腹背受敌。如今,顺势发展电商、寻求转型已是传统百货业的当务之急。

而摆在徐家汇商城面前的,是如何避开单纯的线上十堰治癫痫病最好的中药零售,借鉴O2O模式的营销策略,进一步发挥线下商圈的客户体验和服务优势。这里面涉及到线上线下的商品和流量如何分配,以及相关的利益与资源如何协调,这些问题统统令徐家汇集团感到头疼。

“传统企业的规划期一般是三到五年,但电商的规划期是半年。”他直言。但不间断的调整打法,能否令他实现“2013年全面完成O2O差异化布局,三到五年内突破10亿元”的目标,曾在报喜鸟电商担任高管的宗鹏自感压力不小。

毕竟,电商行业已经过了凭借一己之力就能创业成功的年代。徐家汇商城的每一步都是“摸着石头过河”,而宗鹏所做的每一次尝试或变革,都或是打破传统企业转型电商“死亡论”的试金石。

被分流的消费者

2011年底,上海徐汇区国资委便开始对徐家汇商圈的电商项目进行前期调研,去年5月项目正式启动,到了去年年底,徐家汇商城才正式上线。

在前期的调研里,三个问题被经常提及:那些此前已经上线的百货商城,到底有哪些特色和亮点?如果徐家汇商圈自己做电子商务,它的核心优势在哪里?在国外,这个领域有没有已经成功的范例?

“就2011年来看,国内的百货电商其实并没有特别清晰的模式。”宗鹏说道。直至今天,无论是买手制的银泰网,还是捆绑了大量OK卡会员的百联E城,也都不是徐家汇商城可以模仿的对象。与其他集团公司统一规划、定位、营销的电商网站不同,徐家汇商城覆盖了整个商圈,其中包括不同的百货公司和Shopping Mall,“它们各自都是独自的利益主体,因此徐家汇商城是唯一一家由商圈概念来运作的电商平台。”

讨论良久后,调研小组认为徐家汇商城最大的优势并不在货品本身,而是商圈长期形成的品牌影响力。毕竟,“线下的商品优势转移到线上,只能凝结为品牌的优势,”宗鹏称,“徐家汇三个字就很有价值,毕竟有那么大的商圈和上市公司。消费者看过实体店铺后,在线上购物就不会去怀疑商品的真假。”

只是,强大的知名度并不能让徐家汇实体商圈在近年来避免受到冲击。这些冲击来自新兴业态的兴起与人们消费习惯的改变。不仅仅是电子商务,社区商业与副中心的崛起也大量分流了传统商圈的人流。一个明显例子是,莘庄出现了由百盛带动的商圈,西郊出现了百联购物中心,还有诸如万达这样的社区购物广场,它们纷纷对传统商业中心造成了不小影武汉治癫痫病手术响。尽管近几年徐家汇商圈的人流也在增长,但他们更多地被称为“流客”,即因为交通换乘原因才来徐家汇,并非真正来消费的人群。用宗鹏的话说,“如今的商圈正常情况下辐射的消费者在10公里内,超过这个范围,消费者就不会来了。”

除了社区商业的分流,人们休闲方式的改变成了百货业下滑的另一重因素。在日益紧张的生活节奏下,人们在闲暇时越来越倾向于和朋友聚会喝咖啡,而不是购物。过去,很多人觉得逛豪华百货店是一种休闲方式,甚至是一种“享受”,但如今,越来越多人喜欢宅在家,看电影上网打发时间。这种情况下,“许多人五六年都不会去百货店购买服装了”。

从传统百货的业绩上,也不难发现这种变化。截至今年4月16日,包括徐家汇(002561)在内,72家商业百货上市公司中有46家发布了2012年年报,其中不乏苏宁云商、大商百货、重庆百货等行业巨头。这46家上市公司中,有30家的净利润增速较2011年呈现不同程度下滑,14家上市公司的净利润出现同比下降。与此同时,中国连锁经营协会的调查显示,近年来,连锁企业续约房租成本平均上涨约30%,而人工成本平均上涨15%。

“中国的百货店大都集中在黄金地段,因此租金和人力成本上涨得非常快,这些成本最终都会转嫁到租户身上。”博斯公司全球合伙人徐沪初指出,“一旦人流量和消费需求减少,百货公司对租户的议价能力就会降低,长此以往,这种传统的业态就不可持续。”

进一步说,电子商务只是一个导火索,其背后的深层原因是人们消费习惯和生活价值观的改变。这种大趋势下,几乎所有人都意识到,百货业到了“不得不变”的年代。

在宗鹏的脑海里,徐家汇商城能借助已有的商圈知名度,通过电子商务的运作对传统商圈进行转型与改造――其中不仅包括利用网购平台抓增量的市场,也包括通过研究用户数据来推动线下商圈的调整与变革。

宗鹏对徐家汇商城的定位是“小而精”,他十分清楚,在品牌同质化现象严重的当下,电商网站没必要大量重复同样的款式――与之相反,网站上的品牌结构必须要很清晰,品牌数量要“适可而止”,让客户在筛选分类后,能够很快找到想要的商品。

这种情况下,宗鹏并不打算将线下全部的400多个品牌照搬到线上,而是在每个类目下挑选不同定位、不同品牌和不同价位的商品进行组合。

具体说来,徐家汇商城的招商采取的是“五三二”模式。”网站上50%的商品来自于线下百货内的品牌,另外50%的商品来自自主招商,其中30%的自主太原有没有癫痫医院招商品牌是线下的传统品牌,另有20%的品牌来自一些互联网上起步的时尚设计师品牌。

对此,齐家网CEO邓华金指出,线下百货运营了多年,其成本、价格与供应链都已经成型,实体商圈发展电子商务时,不能把线下门店看作是包袱,也不应仅仅把线下的产品搬到线上展示,而是应该充分发挥线下的传统优势,利用O2O模式让购物体验更加情景化、丰富化。

左右互搏

徐家汇商城上线半年来,让宗鹏感到意外的是,这种线上线下的资源整合竟然这么难。尽管电商平台的初衷是为线下的商圈“服务”,但百货公司似乎对此并不领情。

“不同的利益主体对同一件事的认识都不一样,导致整合的难度很大。”宗鹏说道。一个明显例子是,百货公司常常觉得,电子商务把线下百货的生意都抢走了,既然是竞争关系,为什么要支持电商?

又比如,百货公司往往拥有几万名VIP会员,一到节假日,商场便会发各种促销短信给会员――这些通常被视为“骚扰广告”的信息,营销效果并不好。如果百货能把VIP会员的资料分享给线上平台,由电商公司进行数据筛选和分析,再将这些会员的喜好回馈给线下百货,不失为一举两得的方法。但百货公司的思维是,这些都是我的核心会员,为什么要提供给电商?如果电商把这些会员都拉到线上购物,商场还怎么经营下去?

这些都是让宗鹏颇为头疼的地方。也正因为此,徐家汇商城与线下百货目前大都采取“项目制”的合作方式。比如,线下的太平洋百货要举行特卖周,计划在八楼开辟一块空地进行打折甩卖;那么徐家汇商城会在网站上为这场促销活动做广告,并开辟专门的特卖周频道,与线下的特卖进行互动。

宗鹏坦言,现阶段很多人感受不到电商的价值,因为很难证明线上能为线下贡献多少业绩。在人们的传统观念中,价值都是以数字去衡量的,创造的销售额是一种价值,但推广品牌、完善服务却不算是价值。而在实际操作中,电商与实体商圈的经营者也很难分清用户的来源――线上的购买者很可能是由线下转化而来,线下的消费者也可能是看到电商平台上的广告而到实体店去购买。“退一步说,即便是要求电商立即创造销售额,线下商场也需要把资源先贡献出来,电商才能为线下带去客流。”

值得一提的是,百货业转型之难除了既有经营模式的窠臼外,体制设计也是一大问题。许多传统百货采取的都是多元股份制,由职业经理人操盘,职业经理人的关注点往往聚焦在业绩和利润上。这种情况下,大家很难心平气和地规划长远的战略,进行亏损的尝试。就外部来看,目前尚未出现传统百货转型成功的案例,就内部而言,发展电商也是一门短期烧钱的生意――这些因素导致线下百货大多采取观望的态度,希望市场出现一种成熟模式后,再去投资电商。

传统百货的股权结构与经营文化,似乎注定了很难去创新。但宗鹏发现的好消息是,经过大量磨合与沟通,线下百货的态度正在发生改变。对此徐沪初指出,线上线下肯定会有渠道冲突,因为消费者的需求某种程度上是恒定的,线上一旦发展起来,线下业务就会萎缩。这时,企业如何看待线上业务的价值,如何进行战略决策,就变得尤为重要。

“当公司将各个渠道作为一个整体来考虑的时候,它对每块业务的关注点就应该有所调整,”徐沪初称,“对于线下百货,管理层考核的不应该是每年的销售额增加多少,而是每年的销售额减少多少,同时利润率是否有所上升等等。”

在他看来,传统百货经营电子商务,必然要经过三个阶段:在第一个阶段,电商平台更多承担了一种市场测试的功能,帮助管理层了解消费者的信息和行为;到了第二阶段,当各种尝试逐步成熟,电商平台承担了获取增量市场的职能,并将线上积累的客户经验反馈到线下,帮助线下商场做一些针对性的营销活动;到了第三阶段,线上业务已经成熟,电商与实体店都需要形成自己独特的定位,相互支持与互动。当然,这需要相当长的探索与磨合。

------分隔线----------------------------